SÃO PAULO SE RENDE AO CINEMA "EXCLUSIVO"

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Cidade ganha salas de luxo em 2007; "conceito" é moda no México e EUA.
Formato prevê no máximo 80 lugares com reclinação total e oferta de champanhe durante a sessão; ingresso custará pelo menos R$ 42.

Chega ao Brasil no ano que vem a nova moda no mundo do cinema - salas "exclusivas". São exclusivas para quem tem muito dinheiro e disposição de pagar por serviços sofisticados, que transformem a saída para ver um filme em algo mais glamouroso e, obviamente, livre de filas e outros atropelos para conseguir um lugar.

As salas VIP ("conceito" já aplicado em países como os EUA e o México) têm entrada, área de espera e banheiros exclusivos para clientes, mesmo que se localizem em shoppings, como é o caso dos três exemplares dessa novidade que a Cinemark abrirá em São Paulo, em 2007 -no Shopping Paulista, cujas obras de expansão e remodelagem para deixá-lo luxuoso têm previsão de término no terceiro trimestre.

Os poucos lugares - entre 60 e 80 por sala - serão todos numerados, e os ingressospoderão ser comprados antecipadamente, por internet, celular ou nos terminais de auto-atendimento no cinema.

Champanhe

Mas haverá também funcionários disponíveis na bilheteria, para vender o ingresso e já anotar o pedido de drinques e comidinhas que poderão ser servidos durante a projeção.

O espectador VIP, contudo, não é obrigado a decidir antes do início do filme entre o champanhe, a cerveja e o capuccino (alguns itens que estarão disponíveis no menu), já que o serviço de bar funcionará sem interrupções, durante a sessão.O trajeto que o garçom deverá fazer na sala, para servir os espectadores sem atrapalhar a visão do filme, é um dos aspectos em estudo no projeto. É absolutamente certo, porém, que filme e quitutes serão degustados não exatamente numa poltrona, mas num tipo de chaise-longue, item indispensável nas novas salas.O conforto e a capacidade de reclinação dos assentos é semelhante ao das poltronas de primeira classe nos aviões. Ou seja, o espectador pode deitar-se.

O fato de haver menos lugares no cinema não indica que as telas serão pequenas. Afinal, essas salas são destinadas a um consumidor altamente exigente. "Não adianta fazer de conta que é VIP, porque o público percebe [a fraude]", afirma Valmir Fernandes, presidente da Cinemark, rede líder no Brasil.

O executivo diz que o espectador de sua sala VIP irá comparar o padrão de conforto e serviços oferecidos com o que a Cinemark já adota hoje em seus complexos dos shoppings Iguatemi e no recém-inaugurado Eldorado, onde há inclusive área wi-fi gratuita. "Para ser VIPs, as novas salas terão de oferecer algo realmente diferenciado", conclui Fernandes.O modelo da Cinemark no Eldorado, mais sofisticado do grupo hoje, passará a ser adotado em toda a rede no ano que vem. Os demais complexos já existentes serão "repaginados", informa Fernandes, para se igualar ao novo padrão.

O ingresso na sala Golden Class, Premium ou VIP (o nome ainda não está definido) custará "no mínimo o dobro do valor mais alto cobrado hoje [R$ 21]", informa o executivo. Mas, em se tratando de mercado de luxo, dinheiro não é
problema. É precisamente a meta de aumentar a lucratividade dos cinemas que está por trás da moda de salas elitizadas.

A "concentração dos cinemas no público de alto poder aquisitivo é, infelizmente, a tendência", segundo Luiz Gonzaga De Luca, diretor de relações institucionais do grupo Severiano Ribeiro, número dois no mercado de salas no Brasil.

Serviços caros
A equação que conduz ao espectador endinheirado é simples: "Cada vez a gente ganha menos em bilheteria e mais em serviços. Cada vez mais os serviços terão de ser mais caros", enuncia De Luca. Aplicando sua própria fórmula, o grupo Severiano Ribeiro inaugura na próxima quinta o Kinoplex Leblon, com quatro salas no bairro da zona sul carioca. O complexo não tem o padrão das salas VIP que a Cinemark trará a São Paulo, mas está conformado para atender "o público de maior renda da região", como afirma De Luca.

Um exemplo da elitização é o fato de que os ingressos serão vendidos com lugares marcados "em todas as salas, em todas as sessões". Pode parecer um detalhe desprezível, mas o procedimento indica a aposta num público inverso ao das salas populares, guiadas pela idéia de que cinema é "hábitode impulso".

Ou seja, até aqui, a aposta dos exibidores era num tipo de público que decide ir ver um filme sem necessariamente programar-se previamente para isso. Agora, o fundamento é tornar os cinemas uma oferta de entretenimento mais elaborada.

Por isso, ao lado das salas Kinoplex Leblon haverá um bar com cem lugares e amplo cardápio. A expectativa é que o espectador freqüente o lugar e gaste tempo e dinheiro além de ver um filme. Se De Luca fala abertamente sobre a tendência à elitização, Fernandes evita tratar a questão assim. O executivo da Cinemark define o espectador de alto poder aquisitivo como "um nicho" de mercado "que se interessa por exclusividade e sofisticação", mas diz que, sozinha, essa fatia "não resolve o problema do cinema, que tem de buscar aumento de público".

O pendor das salas pelo público da elite econômica reverbera no perfil da programação. Os filmes deixam de ser direcionados ao espectador adolescente, para tentar atrair um gosto adulto e mais refinado.

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MEU NEGÓCIO É CLIENTE CHATEADO

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O empresário Dimas Maia criou uma empresa de R$ 200 milhões atendendo consumidores em momentos de estresse

No período de três semanas, o Tempra do cliente quebrou duas vezes. Em ambas as ocasiões, o serviço de guincho demorou o suficiente para roubar o pouco que restara de paciência ao azarado motorista – enfim, a relação entre ele e a seguradora azedou. Ao saber do acontecimento, o empresário Dimas de Camargo Maia Filho, dono da USS, empresa responsável pelo atendimento aos segurados, pagou uma revisão minuciosa no veículo, além de uma reforma geral na funilaria para deixar a pintura em dia. Enquanto isso, o cliente rodou em um carro alugado. A conta total ficou em R$ 5 mil, toda bancada pela USS. “O aborrecimento do cliente é um tumor que pode virar metástase. Nada sai mais caro do que a insatisfação”, define Maia, enquanto percorre salas e corredores da sede de sua empresa, um edifício de concreto aparente na região de Alphaville, nos arredores de São Paulo. As seguradoras oferecem serviços de apoio aos clientes no caso de pequenas panes mecânicas nos veículos ou defeitos elétricos e
hidráulicos em casa. A execução, porém, é terceirizada para companhias como a USS.

Maia mal estaciona em sua sala. Esse engenheiro metalúrgico de 61 anos que sempre se dedicou ao setor de seguros, prefere conversar com funcionários, visitar a central de operações e, diante dos casos mais cabeludos, ligar diretamente para o cliente. “Falo com pelo menos dez deles por mês. Uma vez, comprei uma nova lavadora de roupas para uma dona-de-casa. Um de meus técnicos havia quebrado a dela. Dias depois, ela escreveu para um jornal da cidade elogiando nossa atitude. O retorno vale a pena”, diz ele. “Meu negócio é feito de guinchos, chaves de fenda e flores.” Com essa filosofia, ele ergueu, em apenas 13 anos, uma das maiores empresas de assistência emergencial do País. A USS fatura R$ 195 milhões num mercado que movimenta R$ 650 milhões. Os números envolvidos na
operação são superlativos. A cada minuto, a companhia presta quatro assistências a segurados, o que dá mais de um milhão de atendimentos por ano.

Para isso, conta com uma rede de 36 mil parceiros em todo o País, entre oficinas, locadoras de automóveis, operadoras de guinchos e chaveiros. A USS também aparece como uma das principais clientes das locadoras de veículos. Por mês, paga 60 mil diárias de automóveis que os clientes usam até que os seus carros sejam consertados.

Essa estrutura é movimentada a partir de um amplo salão onde funcionários da USS recebem os pedidos de assistência. À sua frente, enormes telões de plasma mostram mapas das cidades atendidas, graças a um acordo com o Google Earth, o serviço de imagens por satélite oferecido pelo site de busca. Guinchos credenciados,
equipados com GPS, ficam estacionados em pontos estratégicos, onde estatisticamente há grande probabilidade de ocorrências, como quebra de veículos ou pequenos defeitos. Assim que o cliente liga e dá o endereço, o guincho é acionado. O operador da USS acompanha a movimentação do veículo e até indica o melhor trajeto. Esse sistema, desenvolvimento internamente na USS, foi responsável por uma redução, pela metade, do tempo de socorro – a média era de uma hora e hoje encontra-se em 30 minutos. Para a seguradora, a vantagem reside no relacionamento estreito com os clientes. Antes de oferecer esse tipo de serviço, a companhia falava somente com 12% do total de segurados, ou seja no momento de uma acidente. Agora, esse índice atinge 48%. A Porto Seguro foi pioneira na oferta desse plus para seus clientes. Há 13 anos, Maia percebeu que as outras seguradoras teriam que seguir o mesmo caminho. Vendeu apartamentos, terrenos e outros bens e deixou de lado sua corretora de seguros para unir-se a três conhecidos e fundar a USS. Não se arrependeu em investir no atendimento a clientes chateados.

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GRANDES IDÉIAS SÃO SIMPLES E VENDEM MAIS

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Presidente da Leo Burnett para a AL conta como a P revolucionou sua comunicação. A Procter é o maior anunciante do mundo (leia-se, o que mais investe em propaganda). Mas seu trabalho publicitário, na história, é pouco premiado. A empresa, somente no ano passado, conseguiu um bom resultado no Festival de Publicidade de Cannes, o mais prestigiado do segmento, com 23 peças na short list e um total de oito Leões - o que nem é tanto se considerarmos uma companhia que investe cerca de US$ 8 bilhões em publicidade. "Não aparecíamos em Cannes. Agora aparecemos", resume o vice-presidente de marketing da P para a América Latina, Jorge Luis Díaz Iglesias.

Iglesias, ao lado do presidente da Leo Burnett para a América Latina e diretor criativo mundial desta agência para a conta da P Juan Carlos Ortiz, apresentou ontem, em Buenos Aires, durante o IX Festival El Ojo de Iberoamerica, a conferencia "Dois é mais do que um". "Parece óbvio, mas apenas para a matemática, não para a publicidade", diz Ortiz.

Executivo e publicitário contaram, com números e filmes publicitários, como a gigante do lar conseguiu revolucionar a sua comunicação em cinco anos. Mais do que isso. Conseguiu, com a ajuda de uma nova postura publicitária, faturar mais em diversas categorias, como de sabão em pó, absorvente higiênico, xampu, e outras marcas da companhia.

"Não é um trabalho simples. Mas estávamos perdendo terreno e saímos em busca de uma recuperação", conta Ortiz, da Leo Burnett, ao revelar que antes, tanto agência quanto o cliente pensavam que dois era igual a um. "Não dava mais para trabalhar assim por diversas razões. Primeiro porque a concorrência ficou cada vez maior e isso exigiu uma nova forma de agir por parte das empresas", completa Iglesias, da P ao lembrar ainda que os próprios distribuidores, com suas marcas próprias, se tornam grandes concorrentes dos fabricantes.

O publicitário da Leo Burnett fala ainda de outros fatores, como os novos formatos de mídia, ajudando a compor um conjunto de detalhes que vieram a exigir uma revolução publicitária na P "Aqui é preciso lembrar do surgimento das novas mídias e como elas oferecem diversas possibilidades para, com as tradicionais, formarem uma estratégia de marketing mais eficiente para os anunciantes", diz Ortiz. "É também preciso encerrar esta história de que os meios tradicionais vão acabar. É necessário utilizá-los, porém não de maneira tradicional", ensina, referindo-se à TV, jornal, revistas, outdoors.

"As agências querem sempre ser as melhores. Pois nós da P queremos ser o melhor cliente", diz Iglesias. Há até dez anos a empresa nunca tinha recebido um Leão sequer no Festival de Cannes. "Agora, ficou claro que dois é muito mais do que um e que mais prêmios podem também significar mais vendas", diz o executivo da P "Grandes idéias rompem esquemas, que era o que havia na Procter. Elas impactam, são capazes de persuadir e também são simples, muito simples", conceitua Ortiz.

Para deixar ainda mais claro que nestes cinco anos a empresa conseguiu mudar a sua comunicação, foram apresentadas campanhas publicitárias da P de antes e de a P de agora. Mais do que isso, de como a companhia conseguiu aumentar os seus ganhos com uma comunicação mais eficiente.

Na categoria de detergente em pó, por exemplo, as vendas passaram de US$ 250 bilhões paraUS$ 450 bilhões. Em cuidados femininos, como absorvente higiênico, o faturamento dobrou - de US$ 150 bilhões para US$ 300 bilhões -, enquanto para uma marca de xampu anti-caspa, o market share, que era de 3%, passou a ser de 15%. "A comunicação vive hoje um de seus momentos mais excitantes. É mais inteligente, um bom momento para aproveitar e se destacar", destaca Ortiz, da Leo Burnett. O publicitário ainda afirma que eles crêem nas grandes idéias "porque elas ajudam a vender melhor o produto".Os números apresentados dizem respeito aos países da América Latina, reforça Iglesias. Porém, a nova estratégia para trabalhar a sua comunicação vale para todo o mundo, inclusive para o mercado brasileiro, onde a P vende seus produtos e também tem a Leo Burnett como agência - trata-se de um alinhamento mundial.

A empresa, inclusive, redirecionou o seu enfoque para produtos ligados ao consumo da classe C, em todas as categorias. "Estamos cada vez mais ligados a produtos populares. Isso ajuda a conhecer muito melhor o consumidor e, conseqüentemente, a fazer uma boa propaganda", diz acreditar Iglesias.

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